Автор оригинальной статьи Дженнифер Мосс, эксперт по рабочим местам, международный общественный спикер, журналист. Harvard Business Review, 2021г.
Как победить выгорание?
Существует несколько простых вещей, которые мы все можем сделать для борьбы с выгоранием, особенно на организационном уровне. Благодаря нашим исследованиям мы узнали, что выход есть, и они указали на то, на чем нам нужно сосредоточиться. Факторы, определяющие более низкий уровень выгорания, включают следующее:
Понимание цели жизни. Респонденты сказали, что это чувство помогло противостоять выгоранию на работе. Фактически, уровень выгорания снижался по мере увеличения уровня значимости целей: 25% людей, которые имели хорошее понимание цели в своей работе, не испытали эмоционального выгорания (согласно как самоотчетам, так и исследованиям MBI-GS) за предыдущие 3 месяца. Однако, поскольку данные отражают настроения работников умственного труда, я не хотела бы предлагать сотрудникам, находящимся на передовой или работающих в службах быстрого реагирования, всецело полагаться на цели для предотвращения выгорания. Это открытие требует дополнительного анализа, но я и мои коллеги пришли к выводу, что это важное открытие.
Допустимая рабочая нагрузка. Это был одним из самых сильных предвестников меньшего выгорания. Чтобы помочь перегруженным сотрудникам, организациям следует больше сообщать о приоритетах и о том, что можно было бы отложить на дальний план, до лучших времен (или, возможно, навсегда). Одной из самых вопиющих проблем, связанных с рабочей нагрузкой, была усталость – она возглавляет список вещей, которые организации должны решать. Чтобы решить эту проблему, воспользуйтесь этой простой формулой:
1. Спросите, необходимо ли проводить это собрание.
2. Если да, задайте следующий вопрос:
- Необходимо ли проводить встречу в режиме видеозвонка?
- Необходимо ли проводить собрание дольше, чем 30 минут?
- Кому обязательно присутствовать на данном собрании?
- Можно ли отключить камеры и вместо этого использовать фотографии или аватарки?
- Можно ли провести конференцию в режиме аудио-звонка вместо того, чтобы использовать экран?
3. Начните собрание с проверки: Как чувствуют себя люди? Есть ли у кого-либо последующие звонки сразу после этого? Если вы проводите собрание, поставьте таймер, так чтобы можно было отпустить этого человека на 5-10 минут раньше.
Чувство уверенности, что вы можете обсудить свое психическое состояние на работе. Наш опрос показал, что почти половина респондентов не верят, что могут делать это открыто, и 65% из них испытывают выгорание «часто или всегда». Это серьезная проблема.
Первым шагом к ее решению является создание культуры психологической безопасности на работе, которую Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса, эксперт в этой области, определяет как «атмосферу, в которой людям комфортно находиться и самовыражаться».
Например, когда кто-то портачит, мы можем рассердиться. Да, у всех нас есть право на разочарование, но кому от этого лучше? Более важная цель – исправить положение. Эдмондсон предлагает, чтобы более продуктивные ответы начинались с вопроса о том, какая помощь требуется, чтобы вернуться на правильный путь. В конце концов, это то, о чем мы действительно беспокоимся. Когда такое общение обычно, люди чувствуют себя в большей безопасности, говоря на более личные темы, такие как психическое состояние.
Еще одна тактика – это предложить сотрудникам доступ к психологической поддержке. Это может включать:
- Страницу ресурсов по психическому здоровью со списком местных программ помощи и практикующих психиатров, которые специализируются на конкретных причинах или кризисных состояниях.
- Сокращенный рабочий день, гибкий график или даже оплачиваемый отпуск для всех, у кого есть проблемы с психическим или физическим состоянием или кто ухаживает за близким человеком, пострадавшим от кризиса. Пандемия застала нас всех врасплох. Это не должно повториться – необходимо разработать политику о краткосрочном освобождении от работы и отпуске в случае смерти близких.
- Программа взаимоподдержки коллег. Компании могут выбирать руководителей для обучения психическому здоровью, которые затем могут быть задействованы в качестве системы поддержки персонала в кризисной ситуации.
- Менеджеры незамедлительно проверяют своих непосредственных подчиненных. Пандемия стала ярким примером того, как быстро может обостриться кризис. Если у нас есть план связи еще до того, как произойдет стихийное бедствие, мы сможем дать ответы на злободневные вопросы. Просто чаще спрашивая: «Как дела?» и "Чем могу помочь?" мы продемонстрируем, что благополучие нашей команды является приоритетом.
Чуткий менеджер. Это была вторая наиболее упоминаемая потребность в опросе, немного уступающая допустимым рабочим нагрузкам. И не зря: по словам Хелен Рисс из Гарвардской медицинской школы, которая также является соучредителем и главным научным сотрудником проекта Empathetics, эмпатическое (неравнодушное) общение повышает удовлетворенность работой, снижает выгорание и тесно связано с улучшением самочувствия. Это, пожалуй, самый важный навык в условиях кризиса, и мы все можем его улучшить.
Чуткому руководству необходимы три вещи: принять и перебороть в себе личные предрассудки и привилегии, которые у вас могут быть; активно слушать своих людей; и принимать меры. Я хочу сосредоточиться на том, что сегодня особенно важно – активном слушании. Это включает в себя предоставление людям безопасного места для обсуждения и демонстрацию того, что вы их услышали, показывая на действиях, что вы приняли их слова. Вы можете делать это один на один или создавать открытые форумы через Slack, Teams или любой другой инструмент социального сотрудничества на рабочем месте, где могут распространяться хорошие идеи. Вы также можете создать возможность анонимной обратной связи; существуют инструменты для проведения опросов, с помощью которых все делается легко.
По словам Марты Берд, бизнес-антрополога компании ADP, занимающейся обработкой данных, еще один уникальный способ борьбы с выгоранием – стать «профессиональным любителем подслушивать». Почему? Потому что зачастую именно мелочи, которые мы говорим и делаем с течением времени, определяют общую картину нашего благополучия. «Люди заморочены, и этот беспорядок в их головах – это то, что больше всего нам о них может рассказать», - сказала она мне. «Мы, люди, пытаемся сделать беспорядок осмысленным. И это отражается на том, что мы делаем».
Берд говорит, что необходимо уметь смотреть глубже, чем эпизодическое «Как дела?» Одно исследование показало, что в среднем взрослый человек говорит: «Я в порядке» 14 раз в неделю, хотя на самом деле это имеют в виду только 19% людей. Почти треть из 2 000 участников нашего опроса сказали, что они часто лгут о своих чувствах. Уделяя больше внимания тому, о чем говорят ваши сотрудники, и, видя закономерности, вы можете обнаружить и предотвратить проблемы.
Так что в следующий раз, когда вам скажут, что все в порядке, переспросите: «Ты точно в порядке? Если нет, не переживай. Я здесь, если тебе надо поговорить»
Сильная связь с семьей и друзьями. Наш опрос показал, как многие из нас чувствуют себя изолированными. До того, как офисы стали виртуальными, одним из самых полезных преимуществ работы было то, что она позволяла нам заводить и укреплять дружеские отношения. Сделать это удаленно намного сложнее, если не невозможно.
«Я вышел на эту работу за шесть дней до того, как пандемия заставила нас всех работать из дома. Мне было сложно общаться с новыми коллегами посредством Zoom», – написал один респондент. «Даже когда я хожу в офис, нам не разрешается встречаться лично. Я думаю, что в общей сложности я провел около 10 часов лицом к лицу со своими коллегами и, возможно, от 40 до 60 часов с ними на собраниях в Zoom. Едва ли это достаточно, чтобы завоевать доверие и уважение таким образом, и чтобы это что-то означало для меня».
Лично я считаю, что некоторые компании зашли слишком далеко и слишком быстро, сделав работу из дома «вечной» политикой. Согласно недавнему опросу JLL, в котором приняли участие более 2 000 работающих людей в 10 странах, почти 3/4 сотрудников хотят иметь доступ к офису. Согласно тому же отчету, 80% высокопрофессиональных специалистов сильно скучали по своему офису во время изоляции.
Гибкие варианты – это то, на чем уже давно настаивают эксперты по рабочим местам. Как только станет безопасно, нам придется прийти к гибридным решениям, которые позволят коллегам связываться и сотрудничать как лично, так и виртуально.
Рич Бартон, генеральный директор Zillow, решил предложить варианты для работы, как на дому, так и в офисе. «То, как наша команда работала после того, как мы перешли на удаленную работу, перевернуло мое устаревшее мнение о работе из дома с ног на голову и начало путь к тому, чтобы позволить нашим людям решать, где они будут работать максимально продуктивно», – сказал он мне.
Лучшие отношения по-прежнему строятся, когда мы можем видеть лица друг друга лично. Потребность в социальной дистанции в течение почти года уже сделала свое дело. Поэтому, когда риски пандемии уменьшатся, руководителям необходимо найти способы снова объединить свои команды в физическом пространстве для взаимодействия в реальной жизни.
Подготовься перед новым кризисом
Конечно, это всего лишь отправная точка того, как компании могут бороться с выгоранием. Но я хочу довести до вас вот что: руководители, создайте правильные системы уже сейчас, до того, как случится следующий кризис.
Я обнаружила, что компании, которые уже задействовали стратегии предотвращения выгорания, оказались более успешными в руководстве своим персоналом в течение кризиса Covid-19. И я была приятно удивлена количеством руководителей, которые были глубоко заинтересованы в поддержке своих сотрудников. Вот один пример, который мне особенно запомнился.
Алан Мэй – исполнительный вице-президент и директор по персоналу Hewlett-Packard Enterprise (HPE). Я разговаривала с Мэйем в октябре 2020 года, когда почти все 60 000 сотрудников компании работали удаленно. Он считает, что давняя направленность компании HPE на благополучии персонала помогла ей выдержать трудности года. «Кризисы, как правило, просто ускоряют основные тенденции», – заметил он. Он не создавал оздоровительные программы только в ответ на Covid-19; когда это произошло, компания уже два года вела внутреннюю кампанию, ориентированную на них.
Задолго до пандемии HPE начала бороться с эмоциональным выгоранием. Один из примеров, которым поделился Мэй, – это «пятницы без собраний», чтобы создать «свободное пространство» для сотрудников, чтобы они могли работать над идеями или размышлениями. Он также подчеркнул важность того, что непосредственные менеджеры должны регулярно проверять состояние сотрудников. Хотя он и не ожидает, что эти менеджеры будут экспертами в области психического здоровья, он поделился, что «в ряде случаев в результате этих взаимодействий мы обнаружили некоторые опасения, и мы смогли поработать над ними и получить более профессиональную помощь».
Мэй также создал виртуальные социальные чат-группы для общения коллег, в которых руководители также могли активно участвовать, чтобы объединить единомышленников без особых целей. «Мы не надзирали за группами, но в некоторой степени участвовали, слушая», – сказал Мэй. А когда разразился кризис, и «сотрудники начали делиться конкретными советами и инструментами с теми, кто работал из дома, или конкретными предложениями для тех, кто был привязан к дому и чувствовал себя одиноко; и все, что оставалось сделать, так это найти там хорошие идеи и реализовать их».
Похоже, что устойчивость сотрудников HPE, которую они за это время накопили, сослужила им хорошую службу во время пандемии. Согласно «Данным об опыте работы сотрудников» от июля 2020 года:
- 91% сотрудников согласились с тем, что здоровье и благополучие сотрудников являются главным приоритетом для HPE.
- 92% согласились с тем, что их непосредственные руководители проявили искреннюю заботу об их благополучии.
- 91% согласились с тем, что их непосредственные руководители проявили гибкость, позволив им балансировать личную и профессиональную жизнь.
Подобные оценки опыта сотрудников служат важным сигналом: «Мы чувствуем поддержку. Так держать!»
Если ваша организация также хочет способствовать созданию отличных рабочих мест, благополучие должно быть ее начальной ставкой. Внедрите протоколы профилактики психического здоровья и выгорания прямо сейчас. Заранее подготовьте стратегию связи, так, чтобы в случае очередного кризиса, информация о программах поддержки и подробности о любых новых мерах по охране здоровья и безопасности могла быть мгновенно передана сотрудникам. Имейте в виду, что плохая связь во время кризиса Covid была главным сожалением для более чем трети руководителей высшего звена – и что 32% опрошенных сотрудников заявили, что они жаждут большего общения, более быстрого и прозрачного.
• • •
Нет быстрого средства излечения от любого рода выгорания, с которым мы сталкиваемся, и иногда это вводит нас в ступор. Нам необходимо начать с малых шагов, иначе задача покажется нам слишком непосильной. Большие перемены начинаются со скромных практических действий, которые делают вклад в общие изменения.
Мы не можем упустить этот кризис. Заезженная фраза – «Знание – это уже половина дела» кажется здесь уместной. Если у нас получится определить организационные сигналы стресса, потому что мы, наконец, обращаем внимание - у нас есть надежда на будущее.
Руководители! Мы прошли огонь, и теперь пути назад нет. Мы не прошли этот ускоренный курс по эмоциональной гибкости, который был испытанием нашей устойчивости только для того, чтобы безрассудно промотать наши знания. У нас есть шанс по-настоящему предотвратить выгорание, и мы не можем теперь сказать, что это слишком сложно или надо много работать или что для этого требуется слишком много изменений. Лучший момент для начала действия – это когда все доступно. Пора превратить изменение, которое было неизбежно, в изменение, которое всегда было возможно. Начинайте прямо сейчас.
Адаптацию и редактирование русской версии осуществлял Данияр Куантканов