Что означает «сгореть на работе»? Вопросы демотивации (часть 1)
Данияр Куантканов
Обозреватель в ismet
Статья
0 комментариев
456
0 комментариев

Автор оригинальной статьи Дженнифер Мосс, эксперт по рабочим местам, международный общественный спикер, журналист. Harvard Business Review, 2021г.

Когда началась пандемия Covid-19, я чувствовала себя так, как будто я была в одном из тех фильмов-катастроф, когда ты стоишь перед быстро-распространяющимся пожаром, пожирающим своими языками пламени, весь город на своем пути. И, несмотря на то чувство, что массовые разрушения неизбежны, я могла только стоять и наблюдать в шоковом состоянии.

Я изучала «выгорание» и годами работала с организациями для изучения данного состояния, но ничего не помогло мне лучше понять эту тему, чем пережить 2020 год. В течение некоторого времени я озвучивала следующую тревогу: «Выгорание усугубляется. Люди больны!» Затем, нас всех выбросили на неизвестную нам территорию: к апрелю 2,6 миллиардов человек попали в локдаун, и рабочие места для 81% общего количества рабочей силы на земле были закрыты полностью или частично.    

Огромное количество работников интеллектуального труда начали работать из дома: многие работали посредством программы Zoom, чьи дневные показатели активных пользователей взлетели с 10 миллионов до 200 миллионов. Такой резкий сдвиг сделал то, что ранее не удавалось выполнить никому: выявить насколько мы все достигли своего предела возможностей: измотаны и находимся в таком состоянии уже некоторое время. И это также сильно усугубило наше выгорание.

Насколько плохо выгорание?

Хотя концепция профессионального выгорания возникла в 1970-х годах, медицинское сообщество долго спорило о том, какое определение ему дать. В 2019 году Всемирная организация здравоохранения, наконец, включила выгорание в свою Международную классификацию болезней, описав его как «синдром, возникший в результате хронического стресса на рабочем месте, с которым не удалось справиться». Эта формулировка признает, что выгорание – это больше, чем просто проблема работников; это организационная проблема, требующая организационного решения.

Когда вы анализируете настоящие причины выгорания, становится ясно, что почти все мы атаковали эту проблему не с той стороны. Согласно исследованию Кристины Маслах из Калифорнийского Университета, Беркли, Сьюзан Э. Джексон из Рутгерс и Майкла Лейтера из Университета Дикин, существует шесть основных причин выгорания:

  • Непосильная рабочая нагрузка
  • Очевидное отсутствие контроля
  • Недостаточное вознаграждение за усилия
  • Отсутствие группы поддержки
  • Отсутствие справедливости
  • Несоответствующие ценности и навыки

И хотя это всё организационные проблемы, мы по-прежнему прописываем самопомощь, как средство от выгорания. Мы полностью перекладываем бремя решения проблемы на плечи каждого сотрудника по отдельности. «Давайте просто порекомендуем больше занятий йогой, технологий оздоровления, приложения для медитации и абонемент в тренажерный зал со скидкой – это поможет исправить ситуацию», – говорим мы. Но это лишь инструменты для улучшения самочувствия. Когда дело касается конкретного предотвращения выгорания, они не будут эффективными. Мы отчаянно нуждаемся в мерах, нацеленных на устранение причин, а не в действиях постфактум. В этой статье я опишу тактику, которую компании могут использовать для устранения некоторых организационных причин эмоционального выгорания.

Объединившись вместе, Лейтер, Маслах, Дэвид Уайтсайд, директор по аналитике и научно-исследовательским работам YMCA WorkWell, и я создали опросник, который анализирует состояние выгорания и благополучия во время пандемии Covid-19. Мы объединили несколько шкал, основанных на фактических данных, в том числе «Общий опросник учета выгораний по Маслах (MBI-GS)», психологическую оценку профессионального выгорания и исследование областей трудовой деятельности (AWS), в которых оценивается восприятие сотрудниками качеств рабочей обстановки, влияющих на них в случае чувства вовлеченности или выгорания. При поддержке Harvard Business Review, осенью 2020 года мы собрали отзывы у 1 500 респондентов из 46 стран, из разных секторов деятельности, позиций и уровня квалификаций. 67% респондентов работают на уровне или выше уровня линейного руководителя. Что мы узнали, в общем? Выгорание – это глобальная проблема. Немного статистики:

  • 89% респондентов сказали, что их трудовая жизнь ухудшается.
  • 85% сказали, что их благосостояние ухудшилось.
  • 56% сообщили, что требования по работе стали выше.
  • 62% людей, которые старались справиться со своей рабочей нагрузкой «часто» или «чрезвычайно часто» испытывали выгорание в течение предыдущих трех месяцев.
  • 57% сотрудников считают, что пандемия «сильно повлияла» или «полностью повлияла» на их работу.
  • 55% респондентов не считают, что смогли найти баланс между домом и работой, при этом 53% особенно упомянули домашнее обучение.
  • 25% чувствовали, что не способны поддерживать крепкую связь с семьей, 39% с коллегами и 50% с друзьями.
  • Только 21% оценили свое благосостояние как «хорошее», и всего лишь 2% оценили его как «отличное».

1 500 человек, участвовавших в нашем опросе, не только гораздо лучше соответствовали профилю выгорания, чем почти 50 000 респондентов, которые принимали участие в исследовании MBI-GS до пандемии, они также получили очень высокие баллы по изнуренности и цинизму – двум показателям выгорания, согласно исследованию MBI-GS.

«Эти ответы на вопросы в исследовании ясно показывают, что у многих людей серьезные нарушения в работе», – отмечает Лейтер. «Не удивительно, что люди сильно истощены, они упорно трудятся, чтобы сохранить свою работу и личную жизнь на плаву. Но рост цинизма вызывает еще большее беспокойство. Цинизм отражает недостаток доверия к миру. Многие люди считают, что их правительство подвело их, плохо подготовившись к пандемии, а также они чувствуют несправедливость в работе и в вопросах благополучия, которые выявила пандемия».

Мы обнаружили, что у миллениалов (родившиеся примерно с 1981 по 1996 годы) самый высокий уровень выгорания. Во многом это связано с меньшим чувством самостоятельности на работе, более низким трудовым стажем, а также с большим финансовым стрессогенным фактором и чувством одиночества. Согласно нашему исследованию, последнее было самым большим фактором, приводящим к выгоранию. Как сказал один из миллениалов: «Пандемия оказала огромное влияние на мое благополучие – у меня были проблемы с психическим здоровьем, и я столкнулся с серьезными препятствиями на этом пути. Мое физическое состояние изменилось, потому что я не мог тренироваться, как раньше. Это также сказалось на мне экономически. Я чувствую, что моя карьера снова отброшена назад».

Как же все стало так плохо?

Итак, правда, что на сегодня, выгорание – это серьезная проблема, но семена его были посажены еще задолго до того, как нас охватил вирус Covid-19; уже тогда многие сотрудники испытывали высокий уровень выгорания. А пандемия стала просто катализатором.

Рассмотрим учителей. В пре-пандемический период они работали сверх нормы и им не доплачивали. Медсестры и доктора, у которых происходят самые серьезные случаи выгорания, отрабатывали всем известные невероятно долгие смены, часто по 16 часов и более, несмотря на то, что исследования показывают, что процент врачебных ошибок увеличивается, когда, например, медсестры отрабатывают смену в 12,5 часов или более.

В других секторах, таких как технологии, работа сверхурочно приветствуется, хотя исследования ясно показывают, что более 55 часов в неделю никак не улучшают производительность труда. Например, в 2018 году в ответ на статью Wall Street Journal, описывающую культуру сверхурочной работы в Tesla, Илон Маск написал в Твиттере следующее: «Конечно, есть места, где работать легче, но никто еще никогда не менял мир за 40 часов в неделю». Так сколько нужно часов, чтобы изменить мир? «Около 80 непрерывных часов», – написал Маск в Твиттере.

Бывшие сотрудники Uber рассказали, что в 2017 году работа до 1 или 2 ночи была обычным делом для компании, а в статье New York Times 2015 года об Amazon описывались «марафонские конференц-звонки в Пасхальное воскресенье и День Благодарения, критика со стороны боссов за нестабильный доступ в Интернет во время отпуска, а также часы, проведенные дома за работой по ночам или в выходные дни».

Не помогло делу еще то, что во время пандемии мы ошибочно оценили возникший стресс, как острый, а не хронический. И когда стало ясно, что кризис – это триатлон, а не забег на короткую дистанцию или даже марафон, организации сделали очень мало, чтобы помочь своим сотрудникам в долгосрочной перспективе значимым образом, отказываясь от своих первоначальных усилий или не сумев их адаптировать. В первые недели пандемии большинство организаций ожидали, что всё быстро закончится. Сотрудникам, работающим удаленно, был предоставлен срок возврата в один месяц. Затем еще один месяц. Потом в мае крупные информационно-технологические компании, такие как Facebook и Google продлили работу из дома до конца года. (С тех пор, эти продления дошли и до 2021 года). А тем временем, обычные люди были вынуждены в основном сами заниматься организацией своего рабочего места дома.

Мы также наблюдали всплеск «хорошего самочувствия посредством видео», поскольку руководители пытались придумать, как заменить рабочий опыт виртуальным. Тимбилдинг теперь включал в себя «счастливые часы» в Zoom и утренние тренировки по растяжке. В первые несколько недель эти виртуальные мероприятия были невероятно популярны, но уже через месяц меры по обеспечению благополучия стали частью рабочей нагрузки персонала, и в часы общения в сети не осталось никаких «счастливых».

Несколько крупных сетей продуктовых магазинов в Канаде и Соединенных Штатах решили выплатить своим передовым работникам «героическую зарплату» только для того, чтобы вернуть ее через несколько месяцев. (Некоторые розничные продавцы восстанавливают эти выплаты, но многие отказались от этой политики.)

Врачей, медсестер и службы быстрого реагирования встречали аплодисментами и чествовали парадами весной. Но со временем одобрительные возгласы поутихли. Аплодисменты пропали в самый неподходящий момент – когда работники здравоохранения нуждались в этом больше всего. Они уже и так достигли пика выгорания, но пандемия загнала их на невиданный уровень.

Понятно, что сначала мы могли не осознавать настоящее влияние пандемии. Столько всего было неизвестно. Но как только мы поняли, что это надолго, мы могли бы сбавить обороты и проанализировать, что работает, а что нет. Мы могли бы проявить более творческий подход к изменению практической деятельности, чтобы уменьшить выгорание. Но мы этого не сделали. Вместо того, чтобы притормаживать, когда вирус распространился, и критический уровень стресса стал хроническим, мы усугубили ситуацию в следующих ключевых областях:

Мы не откорректировали нагрузки. Сверхурочная работа была наиболее упоминаемой причиной выгорания и ухудшения самочувствия в нашем пре-пандемическом качественном исследовании. Исследование Gallup показало, что риск профессионального выгорания значительно возрастает, когда рабочая неделя сотрудника составляет в среднем более 50 часов, и еще более существенно повышается при 60 часах. Ясно, что этот вопрос никуда не делся. Во всяком случае, пандемия, вероятно, только усугубила его.

Один из респондентов нашего недавнего опроса сказал: «Кажется, что все делается в спешке. Чувствуется большее давление при выполнении работы, и никто не соблюдает временные рамки. Электронные письма приходят с 5:30 утра и не перестают поступать до 22:00, потому что они знают, что вам больше некуда идти. Для одиноких людей, не имеющих семьи, это еще хуже, потому что они не могут сказать: «Мне нужно пойти и заняться своими детьми».

Мы не дали людям контроля хоть над чем-то и гибкости в работе. Пандемия поставила работающих людей в центр новых проблем. Возможности ухода за детьми были ограничены: детские сады и школы закрыты, а бабушки и дедушки находились в изоляции, вдали от своих родных. Родители мучались с детьми, обучающимися на дому, при этом, работая из дома, подключаясь всей семьей к одному Wi-Fi-роутеру, имея дело с увеличившимся количеством домашних дел из-за того, что все внезапно оказались под одной крышей 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Некоторые организации поняли ценность предоставления сотрудникам большей гибкости, но многие, однако, этого не сделали.

«Некогда делать передышки в работе», – поделилась одна женщина в нашем опросе. – «Я работаю с 9 до 21-го часа почти каждый день. Мой муж работает в офисе, а я работаю за кухонной стойкой, в то время как наш ребенок находится в гостиной. У меня нет времени на чем-то сосредоточиться. Если я провожу пять минут с сыном, то сообщения в чатах мгновенно накапливаются (и я слышу звук оповещения). Если я работаю спиной к сыну, то постоянно оборачиваюсь, чтобы проследить, что с ним все в порядке».

Влияние нарушения деятельности на трудоспособность женщин огромно. Согласно отчету, снижение доли участия работающих матерей даже на 5% вернет женщин на 25 лет назад.

Мы допустили проведение большего количества встреч и нездорового уровня экранного времени. Мы говорим о выгорании Zoom, как будто это что-то новое. На самом деле, это просто новое проявление плохой организации рабочего места в состоянии перегруженности. У нас всегда была усталость от встреч. Согласно Стивену Рогельбергу из Шарлот, Университета Северной Каролины, написавшего статью «Удивительная наука проведения встреч» (The Surprising Science of Meetings), исследования, проведенные в период до Covid-19, показали, что только в Соединенных Штатах проводилось около 55 миллионов встреч в день и что организации США ежегодно тратили 37 миллиардов долларов, потому что большинство встреч были непродуктивными.

Несмотря на все это, во время пандемии количество встреч значительно увеличилось. Согласно недавнему исследованию, спонсируемому Национальным бюро экономических исследований, в котором анализировались данные о более чем 3 миллионах человек, количество времени, которое сотрудники проводят на собраниях, увеличилось на 13%. Вдобавок средний рабочий день стал на 48 минут дольше.

Что особенно беспокоит в этом случае, так это то, что видеозвонки на самом деле тяжелее воспринимаются нами как физически, так и морально. Нашему мозгу сложнее обрабатывать невербальные сигналы во время видеозвонков, такие как выражения лица и язык тела, что затрудняет расслабление во время разговора. Кроме того, небольшие задержки в вербальных ответах подсознательно вызывают у нас неприязнь к людям, согласно исследованию, которое цитирует Джена Ли, психиатра и доцента Медицинской школы Дэвида Геффена в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе.

«Я сижу весь день. Мои щиколотки начали отекать в какой-то момент, и мне приходилось спать с приподнятыми ногами. Я плохо сплю из-за этого. У меня не хватает времени ни на что, из того, что доставляло бы мне удовольствие», – рассказал нам один из респондентов исследования. – «Я перехожу из одного собрания в Webex или Teams в другое.»

Мы не осознавали масштабов трудностей, с которыми столкнулись люди. Выгорание, испытываемое на предельном уровне, может быть трагичным. Это то, на чём Кори Файст, откровенно высказавшийся по поводу выгорания врачей, заострил особое внимание, после самоубийства своей невестки в апреле прошлого года.

Доктор Лорна Брин была медицинским директором отделения неотложной помощи в больнице на Манхэттене. Она работала на передовой, в самый разгар первой волны в Нью-Йорке на локдауне, когда вирус пронесся по нему. Файст вспоминает, как Брин описывала больницу как «Армагеддон».

По словам Файст, факторы, которые сыграли роль в ее выгорании, многочисленны. «Сначала она заразилась Covid-19 и была истощена, опустошена и, вероятно, имела дело с когнитивной дисфункцией, которая, как мы теперь знаем, влияет на людей с вирусом. Затем она слишком рано вернулась на рабочее место. Помимо того, что она все еще была больна и истощена, теперь ей предстояло столкнуться с таким количеством смертей и умирающих, которого она никогда раньше не видела. Добавьте сюда чувства, связанные с невозможностью внести свой вклад и неспособностью позаботиться о своих пациентах – потому что они умирали, а врачи ведь обучены вылечивать людей – все это было чересчур невыносимо».

Не каждый случай так печален, как случай Брин. Но ее история указывает на одну ключевую истину: одна большая проблема пандемии заключается в том, что мы просто не осознали насколько тяжело могут сложиться обстоятельства. И до сих пор мы применяли паллиативные меры в исцелении зияющей раны в виде программ по йоге, оздоровительных технологий и приложений для медитации. Необходимость признания, что люди работают на износ изо дня в день, что они могут чувствовать себя некомфортно, говоря о своем психическом здоровье, и что они перегружены и истощены, является насущной проблемой. И нет такого приложения, которое это может исправить.

И большинство руководителей высшего звена поделились с нами, что они тоже устали, и устали руководить уставшими людьми. Глобальная пандемия — это «не обычный бизнес», поэтому мы должны прекратить вести себя так, будто все в порядке.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ...

 

Адаптацию и редактирование русской версии осуществлял Данияр Куантканов 

Поделиться этой новостью:
Комментарии
Авторизуйтесь, Пікір қалдыру үшін