по материалам Бостон Консалтинг Групп
Пандемия изменила многие аспекты бизнеса, но одна вещь осталась прежней - это острая необходимость для компаний в трансформации. Фактически кризис подчеркнул эту потребность. Большинство организаций уже предприняли быстрые меры в связи с такой ситуацией. Сейчас задача состоит в том, чтобы развить эти меры и разработать долгосрочные комплексные инициативы по изменению позиции компании в будущем. Опыт BCG в проведении более 750 успешных преобразований помог нам определить пять качеств, которые позволят генеральным директорам проводить более успешные изменения. Эти идеи были проверены в различных экономических условиях, включая растущие рынки, рецессии и периоды потрясений. Они должны возглавлять повестку дня любого генерального директора, который сталкивается с трансформацией.
ПРОВЕРЕННЫЙ КОМПЛЕКС МЕР
Первоначально мы разработали пять качеств трансформационных руководителей в 2018 году. С тех пор в деловом мире многое изменилось, включая политическую неопределенность в Европе и постоянно нарастающую напряженность между США и Китаем. Коллективное воздействие этих изменений увеличило давление на компании и руководящие команды, а коронавирус резко усугубил бремя. В результате, многим компаниям в разных отраслях и на географических рынках теперь необходимо стабилизировать выручку, стимулировать рост за счет новых цифровых каналов продаж и сократить расходы. Самое главное, им необходимо внедрить цифровые технологии во все аспекты операций и коммерческих функций и стать более гибкими. Трансформация – вот средство решения этих проблем, но выполнение этой задачи никогда еще не было таким сложным.
Руководители, которые используют надежный набор мер для трансформации, могут помочь своим компаниям стабилизировать выручку, добиться роста, сократить расходы и стать более гибкими.
Учитывая такую широкую проблему, директорам необходим надежный набор мер, которые можно использовать при разработке и внедрении изменений. Директора по трансформации разделяют следующие черты.
1. Они быстро принимают решительные меры и запускают официальную программу трансформации.
Большинство компаний уже выступили с инициативами по сокращению затрат, тестированию моделей электронной коммерции, стабилизации цепочек поставок и использованию технологий для улучшения коммуникации и взаимодействия как с сотрудниками, так и с клиентами... создавая межфункциональные команды, которые добились впечатляющих результатов на фоне значительной неопределенности. Теперь руководители должны быстро развить эти базовые действия, приняв более смелые меры. Наше исследование показывает, что исторически 57% компаний запускают комплексную программу трансформации в течение одного года после серьезного снижения TSR (совокупного дохода акционеров). Такие решительные действия привели к увеличению шансов на успех, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Методологически структурированные трансформационные программы с хорошо организованной координацией целей, действий и результатов влекут увеличение инвестиционной привлекательности, что в свою очередь повышает рыночную стоимость. Хорошо управляемая программа работает быстрее, обеспечивает дисциплину, включает действия по наращиванию необходимых возможностей и устанавливает эффективную коммуникацию как внутри организации, так и за ее пределами.
Примечательно, что экономический спад не повод откладывать необходимые изменения. Вместо этого он может служить испытательной площадкой для управления. Исследования BCG показывают, что, хотя у значительной доли компаний в течение последних четырех спадов в США произошло сокращение выручки и прибыли, ряду лучших компаний удалось добиться роста в обоих направлениях.
2. Они открывают немедленные выгоды для финансирования этого путешествия и рассказывают убедительную историю перемен.
Поскольку темпы изменений в бизнесе ускорились, компании больше не могут тратить шесть месяцев на планирование трансформации, а затем несколько лет на ее реализацию. Наоборот, компании должны предпринять немедленные действия, чтобы начать генерировать результаты, направлять средства на поддержание ежедневного основного бизнеса и финансирование будущих инициатив. Наиболее успешные организации не рассчитывают только на сокращение расходов для высвобождения средств, вместо этого они увеличивают эффективность от вложенного капитала и реализуют проекты с быстрой отдачей для увеличения выручки. Цифровые технологии часто являются решающим шагом на пути к быстрому и устойчивому повышению производительности и финансированию этого путешествия. Например, использование цифровых технологий для улучшения ценообразования или оптимизации рекламных акций может повысить доход на 4–6%, а также повысить маржу EBIT (прибыль до вычета процентов и налогов) на 2 процентных пункта. Расширение возможностей функции продаж с помощью аналитики для определения наилучшего сочетания каналов и маркетинговых сообщений может принести значительную прибыль. Компании, которые переводят свои функции продаж в цифровую форму, могут получить прибыль от 10% до 20% за счет повышения коэффициента конверсии при одновременном снижении стоимости лида на 15–30%.
Точно так же внедрение роботизированной автоматизации процессов, машинного обучения, искусственного интеллекта и других инструментов для обработки административных и повторяющихся задач (например, планирование персонала в отделе кадров и обработка счетов или утверждение платежей в финансовой сфере) может сократить численность персонала на 20-30% в корпоративных центрах, сократить время обработки и повысить точность и качество обслуживания.
В дополнение к повышению краткосрочной эффективности и привлечению финансирования, быстрые заблаговременные меры могут служить для накопления критически важных знаний, убеждения скептиков и повышения доверия к руководящим группам - как внутри (персонал и совет), так и за пределами (инвесторы и другие заинтересованные стороны).
3. Они включают явный акцент на ускорение роста и повышение жизнеспособности.
Как отмечалось выше, ясный импульс в условиях кризиса состоит в том, чтобы сосредоточить трансформацию на сокращении затрат. Чтобы было понятно, сокращение расходов зачастую главный шаг, но никогда не единственный. Нельзя ограничиваться только этим. В долгосрочной перспективе рост выручки в большей степени влияет на успех трансформации, составляя в среднем почти половину совокупной стоимости, создаваемой через пять лет.
Фактически, преобразование для роста часто предполагает более высокий уровень инвестиций, а инвестиции в НИОКР и цифровые технологии для новых бизнес-моделей создают большую ценность: наши результаты показывают, что такие инвестиции повышают вероятность успеха до 29 процентных пунктов. С другой стороны, преобразования, сопровождаемые высокими (по сравнению со средними по отрасли) капитальными затратами, повышают шансы на успех только на 11 процентных пунктов. Почему? Капитальные затраты в основном свидетельствуют о том, что компания намерена расширить имеющиеся возможности посредством увеличения производственных мощностей, что означает то же самое. Напротив, инвестиции в исследования и разработки и цифровые возможности помогают компаниям перестроить свои бизнес-модели, выйти на новые рынки, переосмыслить предложения продуктов и услуг.
4. Они умеют мыслить, как новый CEO. Новые генеральные директора лучше справляются с преобразованиями и фактически могут повысить шансы на успешную трансформацию в среднем на 7 процентных пунктов. Почему же новые CEO работают лучше? Потому что они смотрят на бизнес со стороны, без каких-либо предубеждений и готовы предпринять смелые шаги, чтобы поколебать устоявшееся мышление.
Таким образом, действующие генеральные директора и управленческие команды не могут позволить себе расслабляться и поддерживать статус-кво. Вместо этого они должны быть в некоторой степени параноиками с постоянно свежим взглядом на бизнес. Или, как мы говорим: «Если не сломано, все равно почините».
После того, как управленческая команда сформирована, критически важно сохранить ее на время трансформации. Мы обнаружили, что только 7% компаний сменили генерального директора во время трансформации. Изменения в топ-менеджменте не только усиливают неуверенность людей в компании, уменьшая их заинтересованность, но и посылают негативный сигнал инвесторам, вызывая повышенный скептицизм по поводу способности компании добиваться результатов.
5. Они понимают, что трансформация - это гонка без финиша.
Мы живем в эпоху постоянных сбоев, и для некоторых предприятий это станет перманентным кризисом. Учитывая характер преобразований и склонность отвлекаться на внешние события, компаниям нужна «Полярная звезда», чтобы все время ориентироваться на свои долгосрочные цели. Наш анализ показывает, что компании с долгосрочной и выше среднего рынка стратегическими амбициями на преобразование, были эффективнее почти на 5 процентных пунктов, чем компании с трансформационными целями ниже среднего по рынку.
Этот вывод был еще более явным, когда такие компании работали в турбулентной среде: в этих случаях долгосрочная ориентация коррелировала с увеличением TSR на 7 процентных пунктов.
Точно так же компании, выполняющие свои программы в течение как минимум пяти лет подряд (либо как одну непрерывную программу, либо как непрерывную серию перекрывающихся программ), были особенно эффективны при трансформации в неспокойных условиях.
Преобразование больше нельзя рассматривать как проект с датой окончания. Транcформационные директора знают, что для достижения успеха они должны будут продолжать расширять цели, действовать смелее, чем когда-либо и определять способы обновления организации.
COVID-19 был внешним вмешательством, навязанным компаниям, но будущее во многом остается в их руках. Изучая данные о трансформациях - и особенно тех чертах, которые увеличивают шансы на долгосрочный успех, - руководители могут изменить шансы в свою пользу и позиционировать организации так, чтобы они выигрывали в долгосрочной перспективе.
Подготовил материал и озвучил Данияр Куантканов