Томпсон оглядывается на свой восьмилетний срок пребывания на этом посту. Ему удалось превратить новостной бренд с 170-летней историей в глобальный центр, ориентированный прежде всего на цифровую подписку.
В течение этих восьми лет, которые начались в 2012 году, Марк Томпсон, президент и генеральный директор компании New York Times руководил кардинальным преобразованием легендарного учреждения в новостной бренд, ориентированный на цифровые технологии. Под его руководством цифровая читательская аудитория «Таймс» подскочила с полумиллиона до 5,7 миллионов подписчиков. Её годовой доход от подписок только в цифровом формате превысил 450 миллионов долларов в конце 2019 года. «Таймс» заявила, что теперь у нее 6,5 миллионов читателей, которые платят. Цель Томпсона – 10 миллионов подписчиков к 2025 году. В конце июля 2020 года компания «Таймс» объявила, что 62-летний Томпсон уйдет на пенсию с поста генерального директора, а 8 сентября его сменила Мередит Копит Левиен, исполнительный вице-президент и главный операционный директор компании «Таймс», нанятая Томпсоном на пост начальника отдела рекламы в 2013 году.
- Я выбрал этот момент, чтобы уйти в отставку, потому что мы достигли всего, что я запланировал сделать, когда пришел в компанию «Таймс» восемь лет назад, и потому что я знаю, что у Мередит есть все необходимые качества выдающегося преемника, который готов вести компанию к следующей главе, - сказал Томпсон в рамках объявления о переходе. – Я неописуемо горжусь тем, что наша редакция сегодня значительно больше, чем когда я присоединился к команде. Журналистика «Таймс» сейчас нужна миру как никогда.
В ходе обширной беседы со старшим партнером McKinsey – Яэль Такку и Раджу Нарисетти из McKinsey Publishing, проводимой в течение трех дней в июле, Томпсон вспоминал о своем пребывании на посту и продолжающейся трансформации «Таймс» – и почему некоторые из амбициозных целей, поставленных им в 2019 году, кажутся скромными по сравнению с возможностью «стать одним из немногих независимых новостных источников в мире, заслуживающих доверия». Ниже приводятся сжатые и отредактированные отрывки их беседы.
Общее стремление к переменам
Вступление в компанию New York Times.
Это интересная и романтическая история. Мне позвонили и спросили, не хочу ли я рассмотреть возможность стать генеральным директором. Я довольно быстро сказал «нет», но потом в течение недели я думал об этом, и вспомнил, что был верным подписчиком, цифровым подписчиком газеты «Таймс», и я подумал, что у них лучший отдел новостей в мире, который, по моему мнению, был, вероятно, недооценен.
Я встретился с советом директоров и с ключевыми лицами команды, и они сказали: «Мы подошли к моменту, когда знаем, что нам нужны фундаментальные изменения. Мы поддержим радикальные изменения».
В итоге, я провел личную, человеческую оценку людей, с которыми встречался, и доверился им. Правление и команда были стойкими сторонниками всего, что я пытался сделать в компании «Таймс», и я им невероятно благодарен. И поскольку у нас было общее стремление к переменам, это стало возможным. К всеобщему удивлению, одна из самых консервативных новостных организаций США в конечном итоге добилась наибольшего прогресса.
Первоначальный вызов
Самым первым сигнальным огнем опасности была замедляющаяся скорость, с которой мы набирали онлайн подписчиков, и скорость эта серьезно падала, когда я добрался до «Таймс». В первом квартале, который я отработал (это был последний квартал 2012 года), их количество было что-то около 74 000. Ко второму кварталу 2013 года подписчиков стало 22 000 или 23 000.
Похоже, существующий на тот момент подход был в стагнации. Для компании с четырьмя основными статьями доходов, когда подписка на печатные издания практически не растет, реклама в печатных изданиях находится в реальном упадке, цифровая реклама только что перешла в минус, когда вам говорят, что ваша единственная надежда - цифровые подписки, которые тоже перестают расти – это действительно плохие новости. Поэтому наиболее неотложной задачей было выяснить, как заставить работать модель цифровой подписки.
«Беспристрастный взгляд» постороннего
С самого начала я думал: «Каково это - иметь десять миллионов подписчиков? И почему бы не стремиться к большему: 20, 30 миллионов?» Многие смеялись надо мной; они отводили меня в сторонку и говорили: «Ты не можешь этого делать. Просто... издательский бизнес так не работает. Даже в самую пору расцвета мы никогда такого не делали».
У стороннего наблюдателя много недостатков, но одно преимущество есть – это «беспристрастный взгляд». В данном случае я согласился на эту работу, потому что, думал, что помимо всех проблем и сложностей изменений в устаревшей медиаорганизации, есть еще и огромный потенциал.
Видеть путь, глядя вперед
Новая модель премиум-контента
Я никогда не верил, что в цифровых технологиях у нас будет такая же ценовая политика, как в печатных. На первых порах «Таймс» неплохо показала себя в области цифровых технологий, потому что это был очень надежный, дружелюбный и престижный бренд. Рекламодатели, мало разбирающиеся в цифровых технологиях, чувствовали себя комфортно в рекламе «Таймс». Но к 2012 году появилась явная конкуренция.
Психология внутри «Таймс» и других газетах заключалась в том, что все, что вам нужно было сделать, это привлечь большую аудиторию и перенести прекрасную экономику печатной рекламы в цифровую. Я не купился на это. Я знал, что цифровые технологии могут быть полезны. Я знал, что это значительный дополнительный источник дохода. Но я никогда не думал, что это спасет «Таймс». Это должны были быть подписчики.
Таким образом, вопрос в основном заключается в готовности платить. И мы сделали ставку на то, что новости подобны развлечениям, и даже это еще не все. Новости – это не просто список заголовков и серьезных новостей. Это целый сложный культурный объект, в котором есть отменно написанные новости, лучше преподносимые новости и новости похуже. Взыскательные пользователи будут платить за лучшие вещи, так же как они будут платить больше за лучшую пару обуви или за доступ к лучшему пакету телеканалов.
Поэтому мы спросили: «Почему мы не можем стать первым успешным поставщиком новостей премиум-класса для широкого круга лиц и доказать, что люди готовы платить?» Мы провели исследование. И в целом, на ранних стадиях мы значительно недооценили в исследованиях наши возможности. В 2012 году мы не знали, как быстро Netflix, Spotify и другие будут приучать пользователей платить за премиальный контент и насколько проще будет пользователям смартфонов, в частности, быстро подписаться и также быстро отказаться от подписки. Но во всем мире этот процесс привыкания только начинался.
Конвейерная лента улучшений и идей
Во многих медиаорганизациях ответ на вопрос будущего лежит в прошлом. Так же и «Таймс» в более ранний трудный экономический период начала включать разделы о повседневном образе жизни, которые явно не относились к новостной журналистике – о недвижимости, культуре и развлечениях, еде, ресторанах, что стало основанием для более масштабного предложения.
«Таймс» не просто рассказывала вам о том, что происходит в мире. Вы могли подобрать себе квартиру через «Таймс». Вы могли найти работу с помощью «Таймс». Вы бы поняли через «Таймс» на что пойти и посмотреть на Бродвее. Отчасти из-за сложности физического распространения, наиболее логичным способом было взять все эти маленькие продукты, объединить их и продавать как одну газету.
По счастливому стечению обстоятельств, компания «Таймс» получила очень консервативные советы по налогообложению и запустила свой продукт для цифровой подписки на кроссворды, как отдельный маленький продукт. Еще вопросы, которые мы задавали, когда я только пришел в компанию, были: «Что еще мы можем сделать? Можем ли мы создавать другие продукты?»
Мы создали NYT Cooking – очень успешный продукт. Мы купили Wirecutter, еще один очень успешный продукт. Речь шла о попытке создать конвейерную ленту улучшений, идей и тем для разработки и оптимизации, которые постоянно добавлялись, и которыми мы постоянно пользовались.
Подкастинг и аудио указывают на будущее, в котором поглощение новостей становится более интерактивным, может происходить очень плавно между моментами, когда пользователи читают, и в те моменты, когда они едут на работу или на них наушники и они тренируются. И самое главное, оно может стать вопросительным, когда вы узнаете новости, задавая вопросы и получая ответы на вопросы, в отличие от простого прослушивания чего-то, что вам читают, как если бы это была книга или аудио роман.
Трудный материал – это новый материал
Когда я пришел в компанию, у нас был отдел печати и несколько специалистов по цифровым технологиям. Они могли сделать прекрасную печатную газету, из которой получался веб-сайт. А я считал иначе. «Мы хотим сделать классный новостной продукт для смартфонов, из которого мы можем сделать веб-сайт. А потом мы сможем создать отличный бумажный документ с нашего веб-сайта».
Я не думал, что «Таймс» - это печатная газета с небольшим количеством цифрового контента. Я думал, что у «Таймс» есть несколько платформ: платформа для печати, веб-платформа, платформа для смартфонов. Я чувствовал себя свободнее в том, как определять организацию, исходя из ее ценностей, миссии и веры в определенный вид контента, а не ограничивая ее платформами предоставления услуг.
Все в то время (еще в 2013 году) были этим полностью озадачены. Они думали: «Таймс» - это газетная компания. Это то, что мы делаем. Конечно, цифровая версия – это что-то особенное». Но тут есть элемент уловки. И это звучит так: «Нет, печать – вот наша платформа. И вообще, у компании потрясающая мышечная память на печать и замечательная управленческая сила – что-то, что компания действительно умеет делать».
Печать действительно приносит нам огромный свободный денежный поток. Это баснословно прибыльный бизнес - и так будет на протяжении долгих лет. Печатная продукция «Таймс», вероятно, доживет до 2030-х годов. Это долгоиграющая вещь. Но мы знаем, как это делать. И это может сделать небольшое количество руководителей. Для этого не нужна вся исполнительная команда.
Самый сложный материал для этой компании – это новый материал. И большая часть наших усилий направляется на новые материалы, потому что мы вовлекаем действительно доверенных коллег в наш процесс печати.
Реорганизация ради перемен
Поиск гибких лидеров
После того, как мы впервые поговорили о будущем журналистики и о том, как мы собираемся охватить более широкую аудиторию, нам потребовалась существенная смена руководства во всей организации. Меняется поведение потребителей, меняется конкурентная среда, отношения с основными цифровыми платформами – это как некая огромная серия сложных погодных систем, сталкивающихся друг с другом. Все это требует от организации гибкости и изменений. Приспособляемость и гибкость становятся важными.
Очень многие лидеры стали лидерами, потому что они были великолепны в каком-то одном деле. Если брать в целом, в этот цифровой период вам нужны люди, которые хорошо разбираются в чем-то одном, но также могут научиться и чему-то еще. Мы старались привлекать людей не из «Таймс», но иногда продвигали людей с прогрессивными взглядами изнутри компании.
Мы взяли за привычку проводить довольно таки горячие дебаты. В течение почти всего 2015 года первые пять-шесть лидеров компании собирались в офисе. Мы встречались в пятницу в полдень, заканчивали в 18:00 или 19:00 часов – так, шесть или семь часов переговоров каждую пятницу с начала апреля по ноябрь. В конечном итоге, благодаря множеству пинков, криков и споров, мы пришли к действительно разделяемому видению, которое в конечном итоге мы сформулировали в виде единой страницы со списком, включая удвоение нашего цифрового дохода за пять лет, будучи компанией, ориентированной на подписчиков; реклама – да, но сначала все-таки подписка, которая должна стать повседневной привычкой, являясь нашей конечной целью.
«Очень многие лидеры стали лидерами, потому что они были великолепны в каком-то одном деле. Если брать в целом, в этот цифровой период вам нужны люди, которые хорошо разбираются в чем-то одном, но также могут научиться и чему-то еще»
У нас было что-то вроде вероучения, целый набор символов веры. И их разделяли. Я не навязывал их всем остальным. Моя работа заключалась в том, чтобы выявить это в организации, а не навязывать. И они довели все до конца несмотря ни на что, потому что это придумали они. Мы стали свидетелями огромных изменений в руководстве. Вы оглядываете стол рабочей группы правления, а там только одно-два лица, которые были в самом начале. Таким образом, мы увидели очень, очень мощные изменения. Я не представляю, как бы мы это все сделали без таких изменений.
«Структура оказалась очень трудной, очень сложной, и это была борьба, по крайней мере, на протяжении пяти лет. Я думаю, что мы достигли успеха около 18 месяцев назад».
«Несколько лет назад мы перешли от охвата одного из пяти представителей современной молодежи к одному из двух в месяц, что составляет примерно половину американских миллениалов».
Битва за гибкость (Agile)
Мы очень долго мучались с нашей цифровой структурой. Мне кажется, что она даже близко не была похожа на цифровую структуру почти до конца 2018 года. Я часто говорю Мередит [Копит Левиен, главному операционному директору компании «Таймс», которая стала генеральным директором 8 сентября 2020 года], что я трижды реорганизовывал цифровой формат, но безуспешно, и она реорганизовывала его дважды, тоже безуспешно, а потом у нас получилось.
Если вы посмотрите на цифровой продукт, например, приложение «Таймс» для смартфона – это интеграция всего. Это своего рода кубик Рубика с данными о читателях, поведенческой науке и эргономике, о том, как она будет преподнесена, о чистом золоте самой журналистики, интеграции различных медиа – и венцом всего этого будет путь читателя от регистрации до самого факта подписки. Перед вами очень сложная задача – это командный проект, в котором каждый должен быть активным участником. Так что нам нужен был культурный сдвиг от очень строгого разделения труда к чему-то более интегрированному.
У нас была модель, которая изначально была основана на версии традиционной структуры компании «Таймс»: очень разобщенная, охватывающая разные дисциплины. А в проекте должны участвовать люди из разных областей, чтобы попытаться решить задачу. Но они всегда отвлекались на свою основную дисциплину. Да и политика по вертикали часто мешала быстрым изменениям.
Мы перешли к матричной структуре, руководителями групп в которой были очень молодые люди, в возрасте от 20 до 30 лет, сведущими в продукте и технологических дорожных картах, способные принимать решения на основе того, что они узнают из платформ для тестирования и обучения, без оглядки на высшее руководство. Они сделали это очень быстро, без контрольной группы, потому как полагали, что организовывать контроль будет слишком долго и сложно. И они предпочли просто сделать это и оценить успех или неудачу, принимая во внимание то, что они всегда могут обратить этот процесс вспять.
Таким образом, структура оказалась очень трудной, очень сложной, и это была борьба, по крайней мере, на протяжении пяти лет. Я думаю, что мы достигли успеха около 18 месяцев назад.
«Сейчас появилась возможность стать одним из небольших надежных независимых источников новостей в мире, пользующихся огромной популярностью не только в Соединенных Штатах, но также и во всем мире».
Что дальше?
Оценка бунтарской угрозы
Ожидалось, что в интернете будет рождаться много новостей, следовательно, у нас будет жесткая конкуренция. Но мы сейчас говорим о выдающихся, профессионально подготовленных, продуманных, глобальных новостях. Я бы сказал, что список конкурентов невелик, и тенденции говорят о том, что в ближайшие годы бизнес станет скорее более сложным для запуска или роста, чем легким.
Это связано с другим моментом, который еще недостаточно раскрыт. По сути, если использовать богословский термин «суперсессионизм» (теология замещения) – это предположение, что то, что должно произойти, является заменой. Традиционные источники новостей, газеты и телекомпании будут заменены новыми бунтарями.
Понятно, что провести замещение, вытеснение старых СМИ и новостей будет действительно сложно. И не факт, что у цифровых повстанцев есть операционные рычаги воздействия или другие преимущества в цене, которые действительно помогут им, когда традиционные СМИ начнут пробуждаться. Сейчас большинство традиционных СМИ еще не проснулись и, вероятно, уже никогда не проснутся. Но такие организации, как «Таймс», в конце концов отреагировали агрессивно и идут в ногу со временем.
Что меня интересует, так это то, что для «Таймс» ощущается невероятно слабый конкурентный контекст. У нас работают 1750 журналистов, которые изо всех сил стараются создавать лучшую журналистику в мире. Не многие люди так поступают. И, честно говоря, если вы посмотрите на следующее десятилетие, то через десять лет их [конкурентов] может стать меньше.
Стремление к росту
Я считаю, что мы всегда должны стремиться к росту, основываясь на том, что происходит вокруг. У нас в новостном мире было два очень больших всплеска. Первый большой всплеск был после избрания Дональда Трампа в конце 2016 года, а в последнее время – из-за коронавируса. И после каждого всплеска новостей вы спускаетесь на более высокий уровень, чем до всплеска, и начинаете расти уже с этого уровня. Пока нам это удавалось.
Чтобы дать вам некоторое представление об этом масштабировании, в 2012 году «Таймс» делала около 50 миллионов «уникальных выпусков» в месяц. В марте 2020 года мы сделали 240 миллионов уникальных выпусков. Хотя это и был месяц, сфокусированный на COVID-19, а это почти в пять раз [больше], т.е. на самом верху воронки, что даже не является нашей основной задачей. Наше основное внимание уделяется заинтересованным пользователям.
Но простое масштабирование аудитории, тот факт, что на сотни миллионов больше людей получают что-то из «Таймс», чем было актуально восемь лет назад, является свидетельством того факта, что если вы мыслите масштабно, это приведет вас к совершенно другим результатам – если только у вас нет психологических барьеров, связанных с ростом в индустрии, где обычно публикации достигают полмиллиона, миллион [подписчиков] и на этом все успокаиваются.
Привлечение новых читателей в США
География действительно имеет значение, также как и культурное разнообразие. Внешний вид Америки меняется. Практически в буквальном смысле внешний вид меняется очень быстро. Возраст тоже имеет значение. Несколько лет назад мы перешли от охвата одного из пяти представителей современной молодежи к одному из двух в месяц, что составляет примерно половину американских миллениалов.
С такой доступностью для более молодых пользователей возникают всевозможные интересные вопросы о том, как модернизировать, о том, как освещать такие темы, как культура, раса и многонациональность. И я считаю, что «Таймс» принимает этот вызов.
Кроме того, «Таймс» раньше была ориентирована на мужчин. Теперь же есть ориентир в сторону женщин. И вы можете видеть повсюду в новостном разделе примеры большего количества материалов, заказанных редакторами, которые сами хотят быть открытыми для различных точек зрения, для историй, которые с большей вероятностью понравятся обоим полам.
Это и есть фундаментальные изменения. У вас когда-то было понимание, что «Таймс» любили и читали только белые люди старше 50 лет, с высшим образованием и демократы до кончиков ногтей из Верхнего Вест-Сайда, которые выросли вместе с газетой. У нас есть эти люди. Мы любим их. Я живу в здании в Верхнем Вест-Сайде. Они мои соседи. Но мы гораздо больше этого. Невозможно охватить 160 миллионов американцев, ориентируясь исключительно на население Верхнего Вест-Сайда [Манхэттена].
Местный, но для мирового покрытия
Я иногда говорю о том, что «Таймс» сменила размер обуви. Она просто становится чем-то большим. Честно говоря, цель в десять миллионов подписчиков, которую мы поставили всего около 18 месяцев назад, заявив о ней в феврале 2019 года, теперь выглядит слишком скромно. Мы сказали, что десять миллионов будет к 2025 году. К концу 2020 года компания продвинется к цели более чем на две трети, исходя из текущей динамики.
Сейчас появилась возможность стать одним из небольших надежных независимых источников новостей в мире, пользующихся огромной популярностью не только в Соединенных Штатах, но также и во всем мире среди образованных людей, которые хорошо владеют английским языком; кого интересует, что происходит на глобальном уровне, в Соединенных Штатах и в западной культуре; и кто действительно хочет, чтобы репортажи велись изо всех уголков мира.
Мы не собираемся направлять в Австралию армию своих журналистов, чтобы полностью освещать Австралию и конкурировать с местными СМИ и местной журналистикой. Наш тезис как раз о «локальный для глобального». Мы собираемся рассказать о тех историях из Австралии, которые, надеюсь, будут интересны не только подписчикам в Австралии, но также и подписчикам во всем мире.
В связи с этим мы полагаем, что то, как увеличивается наша базовая стоимость будет не таким значительным, как возможности для международных продаж. Мы еще не говорили об операционном рычаге и о том факте, что в настоящее время мы все еще пытаемся построить фундамент и при этом стремимся к дальнейшему росту. Мы думаем о прибыльности и о том, как гарантированно разработать бизнес-модель, которая со временем приведет к увеличению операционного рычага.
Я не думаю, что невозможно добиться такой же прибыльности, как тогда, когда издатели предпочитали экономику печатной рекламы и можно было достичь поразительно высокой прибыльности. Мы не сможем добиться такой же высокой рентабельности таким же образом, и барьеры для входа в этот вид высококачественной журналистики очень высоки.
Но если мы будем стремиться к лучшему в естественном росте – другими словами, рост цифровых подписок на основе взаимодействия и использования самого продукта, в отличие от роста, достигнутого за счет платного маркетинга, то со временем мы увидим, что доход компании растет намного быстрее, чем ее базовая себестоимость, а рентабельность операционного рычага становится все привлекательнее.
Таким образом, более широкая идея попытки углубить и расширить участие – повысить привлекательность организации и лучше понять, как мы привлекаем людей с разным уровнем дохода, в разных культурных контекстах и так далее - это и есть путь вперед. В конечном итоге масштаб может быть действительно огромным – может быть, в 50, 30 раз больше, чем амбиции компании, когда она только запустила модель оплаты подписок в 2011 году.
- Марк Томпсон - президент и генеральный директор компании New York Times.
- Яэль Такку - старший партнер нью-йоркского офиса McKinsey.
- Раджу Нарисетти - издатель McKinsey Global Publishing, офис которого находится в Нью-Йорке.