Как компании увеличивают стоимость путем создания цифровых экосистем?
Обозреватель в ismet
4.0
5
83.0%
4
16.0%
3
0.0%
2
0.0%
1
0.0%
Бизнес кейс
0 комментариев
227
4.0
5
83.0%
4
16.0%
3
0.0%
2
0.0%
1
0.0%
0 комментариев
Экосистемные стратегии могут принести значительную пользу как за счет роста основного бизнеса, так и за счет расширения портфеля новых продуктов и услуг.

Границы между отраслями становятся более размытыми, а производственно-сбытовые цепочки объединяются в экосистемы.

В то время как создание экосистемы было самой горячей темой в деловом мире в последние годы, кризис COVID-19 усилил важность цифровых взаимодействий и, вероятно, еще больше ускорит внедрение бизнес-моделей цифровых экосистем. Глобальные исследования поведения потребителей показывают, что всплеск онлайн-продаж в некоторой степени сохранится даже после завершения кризиса, и что 71 процент потребителей готовы к интегрированным предложениям экосистем. Меняются и бизнес-взаимодействие. Например, в апреле 2020 года в США 80 % команд продаж B2C перешли на удаленную работу, и компании оценили взаимодействие с помощью цифровых технологий с  B2C клиентами как вдвое более ценное, чем традиционные методы (рост на 30 % по сравнению с началом кризиса).

 

 

Большинство мировых компаний в настоящее время активно рассматривают экосистемные бизнес-модели, учитывая их потенциал для создания акционерной стоимости: рост основного бизнеса, расширение сети и портфеля продуктов, а также получение доходов от новых продуктов и услуг. Интегрированная сетевая экономика может представлять собой глобальный пул доходов в размере 60 триллионов долларов в 2025 году с потенциальным увеличением общей доли экономики с 1-2 % сегодня до 30% к 2025 году.

Как компании могут определить стратегию экосистемы в соответствии со своими потребностями?

Ведущие компании все чаще предлагают взаимосвязанный набор услуг - от Alibaba, предлагающего широкую экосистему услуг, связанных с образом жизни (включая розничную торговлю, платежи, кредитный скоринг), до Apple, запустившую AppleCard с Goldman Sachs, и BMW / Daimler, создающие общую мобильную экосистему с рядом стартапов (Car2Go, moovel, Mytaxi) под брендом Your Now.

Однако мы по-прежнему видим, что многие компании, которые пытались повторить успехи экосистемы технологических гигантов, таких как Google и Amazon, столкнулись с трудностями. Поскольку экосистемы сложны, определение правильного подхода для извлечения максимальной выгоды от них является непростой задачей. Мы рекомендуем компаниям определять свою экосистемную стратегию, оценивая характеристики и тенденции рынка, а также их «соответствие» конкретным экосистемам. Компаниям также необходимо оценить свою повестку дня по созданию цепочки ценности - будь то рост основного бизнеса, создание новых продуктов и услуг, создание комплексного решения для нового сегмента или повышение операционной эффективности.

Как компании могут извлечь выгоду из экосистемных стратегий?

Компании могут использовать пять ключевых способов создания стоимости в соответствии с направлением своей основной деятельности, и мы можем выделить три основных типа развития (Иллюстрация 1).

 

 

Способ увеличения стоимости компании   

                            

Тип 1:                   Рост основного бизнеса  Тип 2:    Расширение сети и портфеля Тип 3:            Создание комплексного  решения 

Примеры

 

Увеличение доходов из основных продуктов и услуг

 

               

 

 ✅

 

 

Новые клиенты, улучшенная лояльность

Максимальный потенциал существующего пула доходов

 

Новые продукты и услуги, оплачиваемые клиентом

 

 

 

 ✅

 


 

Продажа back-end решений. Продажа новинок и услуг

 

Использование платформы, оплачиваемой дистрибьютором

 

 

   


 

 


 

 

Регистрационный / листинговый сбор  Комиссионный доход

 

Монетизация данных, оплачиваемых третьей стороной

 

 

 

 


 

 

Рекламные объявления Продажа доступа к данным

 

Повышение операционной эффективности

 

 

               

 


 

Снижение затрат на единицу. Синергия между активами и ресурсами

 

 

 

Источник: анализ McKinsey - Как лучшие компании создают ценность из своих экосистем, McKinsey & Company, ноябрь 2019 г.

Тип 1: Развитие основного бизнеса за счет партнерских отношений или создание экосистемы с нуля.

Компании этого типа извлекают выгоду из увеличения доходов из основных продуктов и услуг и использования платформ, финансируемых торговцами. Сначала экосистема позволяет компании продавать больше существующих продуктов большему количеству клиентов. Как только экосистема будет создана и достигнет желаемого масштаба, компания сможет предлагать более обширные услуги. Также можно использовать свою платформу для привлечения бизнеса, чтобы взимать плату за ее использование, т.о. создавать большую ценность.

В марте 2013 года Danske Bank запустил приложение MobilePay в качестве платежного решения P2P для привлечения большего числа клиентов. Приложение бесплатно для всех потребителей, а не только для клиентов банка, и взимает комиссию только с продавцов за транзакции. Сегодня D&B Hoovers оценивает выручку MobilePay A / S в 23,1 миллиона долларов, 80 % из которых приходится на комиссию за транзакции (повышение доходов от основных услуг), а остальную часть - на ежемесячные сборы, которые продавцы платят за услуги с добавленной стоимостью (использование платформы, финансируемой торговцами).

К 2025 ГОДУ В ИНТЕГРИРОВАННОЙ СЕТЕВОЙ ЭКОНОМИКЕ БУДЕТ СКОНЦЕНТРИРОВАН ДОХОД В ~ 60 ТРЛН ДОЛЛАРОВ

 

Тип 2: расширение сети и портфеля на платформе, получение доходов от новых продуктов.

Компании этого типа увеличивают выгоду/прибыльность путем достижения более высокого CLV (Customer lifetime value). Компании могут извлекать выгоду из многих источников, включая новые продукты и услуги, финансируемые клиентами, использование платформ, финансируемых торговцами, и монетизацию данных, финансируемую третьими сторонами.

Telefonica, европейская телекоммуникационная компания, активно использует данные и информацию о своих клиентах для разработки нового IoT (Интернета вещей), цифрового контента и медицинских услуг. Например, в июле 2019 года компания заключила партнерское соглашение с Tunstall Healthcare, международным британским поставщиком решений и услуг в области цифрового здравоохранения и подключенной медицинской помощи с целью разработки услуг для удаленного управления пациентами.

Tencent успешно использовала несколько источников ценности. Два его продукта для социальных сетей, QQ и WeChat, приносят доход от комиссий продавцов в электронной торговле, платежи, цифровой контент и рекламные услуги, а также от клиентов, которые платят за услуги с добавленной стоимостью. Новые потребительские товары и услуги в настоящее время составляют более 50% общего дохода Tencent. Доля монетизации данных (data), финансируемых третьими сторонами, в  общем доходе теперь составляет 20 процентов, в то время как использование платформы, финансируемой торговцами, составляет 25 процентов.

 

 

Тип 3. Создание (сквозного) комплексного решения для обслуживания бизнес-клиентов и повышения операционной эффективности. 

Компании, которые оптимизируют свою существующую инфраструктуру и технологии, а затем предлагают их другим компаниям, создают новые потоки доходов и снижают свои операционные расходы за счет эффекта масштаба.

AWS от Amazon создал ценность для Amazon, расширив свои внутренние возможности на другие стороны и снизив инвестиции Amazon в ИТ и затраты на обслуживание. В недавнем сообщении в блоге партнерской сети AWS отмечалось, что AWS снизила цены, взимаемые с клиентов, включая Amazon, в 67 раз с 2006 г. к концу сентября 2018 г. AWS стала крупнейшим источником операционной прибыли Amazon, на которую приходилось около 7,3 млрд долларов операционной прибыли или 73 процента от общего показателя Amazon за 2018 год.

 

Что компания должна иметь для того, чтобы увеличивать ценности в экосистеме?

 

Мы заметили шесть основных способностей успешных игроков экосистемы

 

Приоритеты в инновационном портфеле.

 

                                              Универсальные способности                                                                

 Профильные способности  

 

 

Расширенная аналитика (Data analytics)

 

Разработка продуктов путем использования Agile методов

 

 

Управление, позволяющее приоритезировать наиболее выгодные варианты решений

 

 

Сильная посредническая  платформа          

 

Стимулирование предпринимательского духа у персонала, развитие талантов

 

Партнерство

 

Тип 1: Рост основного бизнеса

 



     

 

Тип 2: Расширение сети и портфеля продуктов

 







 

Тип3: Создание сквозного (комплексного) решения

 






 

 

1. Расширенная аналитика

Возможности аналитики являются конкурентным преимуществом независимо от роли компании в экосистеме. Любой бизнес, в котором отсутствуют возможности расширенной аналитики данных, будет бороться за выживание. Для совершенства в области расширенной аналитики также требуются открытые модульные возможности в области технологий и данных.

Крупная азиатская Telco (телекоммуникационная компания) успешно использовала передовую аналитику для создания бизнеса по монетизации. Всего за три года компания построила экосистему, объединяющую ряд цифровых платформ и решений, чтобы удовлетворить потребности следующих игроков:

А) потребителей цифровых платформ, предлагающих музыку, сериалы, фильмы и контент о стиле жизни;

В) торговцев мобильных платежей, цифровым управлением отношениями с клиентами, решениями для цифровых программ лояльности и платформой для перевода онлайн в офлайн, на которой они приобрели более 300 000 торговцев;

С) предприятий, использующих данные клиентов и внутренние возможности расширенной аналитики для предоставления аналитики, как услуги, предприятиям в различных отраслях;

D) талантов, продавая им такие решения, как цифровая академия, для повышения способностей в цифровую эпоху.

 

 

2. Разработка продуктов и оптимизация операций

Удовлетворение ожидания клиентов в более эффективных услугах достигается путем использования методов Agile разработки и создания клиентоориентированных продуктов и услуг.

Например, в 2015 году голландская банковская группа ING начала менять свою традиционную организационную структуру, чтобы стать более гибкой , сократив время выхода продуктов на рынок на 37 процентов,  снизив затраты на разработку приложений на 60 процентов и, сократив время притока новых клиентов с 20 дней (включая посещение 3-х филиалов), до одного пятиминутного процесса.

3. Управление, позволяющее приоритезировать наиболее выгодные варианты решений.

Механизмы управления компанией, должны  поддерживать  инновации и формировать клиентоориентированное мышление. Примеры включают в себя венчурное подразделение Singtel, внутренний инкубатор Google и «внутреннюю конкуренцию» Tencent.

«Внутренняя конкуренция» Tencent - хороший пример построения модели биологического управления. Эта модель имитирует эволюционную теорию выживания наиболее приспособленных видов, позволяя конкурировать различным решениям. Два самых известных продукта в экосистеме Tencent - социальная сеть WeChat и мобильная игра Glory of the King - были разработаны с использованием этого механизма.

4. Сильная посредническая  платформа, которая организует основные возможности и максимизирует синергию.

Впервые принятая такими интернет-компаниями, как Alibaba, более широкая посредническая платформа, на которой разные компании обмениваются информацией о клиентах, является одним из способов, с помощью которого компании могут использовать свои возможности для работы с большими данными. Благодаря своей платформе обмена данными между предприятиями, Alibaba использует данные клиентов из приложения Hema Supermarkets , автономного розничного магазина под управлением Alibaba, чтобы повысить на 20–30 процентов точность информации о покупательском поведении своих клиентов.

 

 

5. Предпринимательский талант

Успех любой экосистемы зависит от качества ее ключевых кадров, особенно для традиционных компаний, выходящих в совершенно иную рыночную среду. Чтобы получить необходимые таланты, компании должны стремиться нанимать подходящих людей, удерживать тех, у кого есть потенциал стать будущими лидерами, и формировать культуру предпринимательства.

Тинькофф Банк сосредоточился на талантах для предпринимательской трансформации. Банк объединился с Фондом талантов и успеха для создания нового центра разработок в Сочи, а также объявил о запуске центра исследований и разработок в Сколково, который будет сосредоточен на решениях на основе блокчейнов и исследованиях в области криптоэкономики для развития своей финансовой экосистемы. Тинькофф развил дух стартапов с открытой, эгалитарной (на основе равенства) культурой, где высказываться предлагается каждому.

6. Партнерство

Сотрудничество имеет решающее значение для успеха в экосистеме. LEGO активно использует партнерские отношения для расширения своего бренда и поддержания его актуальности для развивающейся аудитории. В 2009 году компания стала партнером Disney для производства игрушек и видеоигр, а недавно в партнерстве с Nintendo выпустила LEGO Super Mario с интерактивной фигуркой LEGO Mario. Компания также имеет давние партнерские отношения с другими известными брендами, такими как Batman, Harry Potter и Ninjago. В апреле 2020 года LEGO Group объявила об еще одном сотрудничестве - эксклюзивном глобальном партнерстве с Universal Music Group по запуску нового набора музыкальных продуктов LEGO в 2021 году.

Объединив все эти возможности, компании должны быть готовы к вызовам и возможностям экосистемной революции.

Успех ранних экосистемных игроков доказал, что подобные стратегии могут создавать реальную ценность, мотивируя новые стартапы и действующих сотрудников. Если несколько лет назад экосистемы считались актуальными только для нескольких отраслей и регионов, то за последние два года мы стали свидетелями того, как доминирующие игроки экосистемы, стартапы и традиционные игроки ускоряют свою деятельность по всему миру. Эта тенденция, вероятно, усилится после кризиса COVID-19, поскольку цифровое взаимодействие является важным шагом на пути к взаимодействию как между бизнесами, так и между бизнесом и клиентами: потребители ищут больше сквозных решений для продуктов и услуг, и организации стремятся быстро переосмыслить свое ценностное предложение для «следующего качественного уровня».  Однако использование этой возможности требует стратегической направленности и выбора подхода, который лучше всего подходит для организации, чтобы полностью раскрыть потенциал экосистемной стратегии.

ОБ АВТОРЕ Миклос Дитц - старший партнер в офисе McKinsey в Ванкувере, Хамза Хан - партнер в лондонском офисе, а Иштван Раб - менеджер по решениям McKinsey в Будапеште.
Понравилась статья?
Поделиться этой новостью:
Комментарии
Авторизируйтесь, чтобы можно было оставлять комментарии